Head of DevRel at Yandex and good coffee lover ☕️
Елизавета Колесникова
Руководитель DevRel-направления Яндекса Лиза Колесникова о видении DevRel, формировании стратегии, подходах к работе с командой. И о том, что не обязательно расти в руководителя...
— Что для тебя DevRel?
— Для меня DevRel — это не человек, а процесс :) Замысловатый коктейль из разных дисциплин: комьюнити-менеджмента, маркетинга, построения бренда, ивент-менеджмента и много ещё чего.
Немного непопулярная мысль, но я смотрю на DevRel как на часть построения employer brand (и раньше занималась целиком этим направлением), поэтому все проекты в DevRel для меня — про brand awareness и комьюнити. А дальше всё по маркетинговой воронке.
— Поделишься своей идеей и концепцией DevRel?
— Для меня суть DevRel в построении и взращивании крепкого комьюнити внутри, в непрерывном контакте с внешней аудиторией и в развитии технобренда. А ещё в постоянном улучшении процессов и создании новых инструментов.
— Какой твой бэкграунд позволяет тебе быть успешной в DevRel и управлении направлением?
— Я скорее хороший менеджер и умею в стратегию, нежели хороший DevRel. У меня сильная команда, которая обладает широкой насмотренностью, а я челленджу их идеи, подруливаю стратегию и защищаю бюджеты перед стейкхолдерами.
У меня довольно сильный бэкграунд в молодёжном самоуправлении, и я рано стала менеджерить крупные процессы — отсюда навык быстро разбираться в непонятных вещах и работать с людьми разного уровня. Также на удивление пригодилось образование: я окончила магистратуру по инновационному маркетингу в ИТМО, и в целом эта база сейчас очень помогает.
Ещё был клёвый курс по управлению креативными командами Жени Дацко, основательницы агентства Artery. Я вообще люблю учиться на курсах, которые на первый взгляд не имеют ничего общего с моей работой, но это как раз даёт много инсайтов (и как бонус я теперь совсем не боюсь душнить про метрики в творческих процессах 😅).
— Как ты подходишь к формированию стратегии?
— В первую очередь я анализирую потребности бизнеса и наш прошлый период: что удалось, а что не очень, какие есть потребности у CTO и HR-направления. Прогнозирую, где мы в авангарде, а где стоит поднажать.
Обязательно учитываю направления, интерес к которым бизнес не сформировал, но мы внутри чувствуем, что через год-другой интерес обязательно проснётся. Мы формируем стратегию по направлениям разработки, этим занимается моя команда. Я формулирую общие фокусы, скорее верхнеуровневые, на основе наших внутренних и публичных исследований рынка.
Конечно, обязательно смотрю на рынок и конкурентов, анализирую тренды. Не только в нашей индустрии, но и в целом. Узнаю, что происходит в смежных областях. Дальше мы собираем всё вместе, ставим цели, оцениваем потенциальную эффективность и постоянно дорабатываем планы.
— Для меня DevRel — это не человек, а процесс :) Замысловатый коктейль из разных дисциплин: комьюнити-менеджмента, маркетинга, построения бренда, ивент-менеджмента и много ещё чего.
Немного непопулярная мысль, но я смотрю на DevRel как на часть построения employer brand (и раньше занималась целиком этим направлением), поэтому все проекты в DevRel для меня — про brand awareness и комьюнити. А дальше всё по маркетинговой воронке.
— Поделишься своей идеей и концепцией DevRel?
— Для меня суть DevRel в построении и взращивании крепкого комьюнити внутри, в непрерывном контакте с внешней аудиторией и в развитии технобренда. А ещё в постоянном улучшении процессов и создании новых инструментов.
— Какой твой бэкграунд позволяет тебе быть успешной в DevRel и управлении направлением?
— Я скорее хороший менеджер и умею в стратегию, нежели хороший DevRel. У меня сильная команда, которая обладает широкой насмотренностью, а я челленджу их идеи, подруливаю стратегию и защищаю бюджеты перед стейкхолдерами.
У меня довольно сильный бэкграунд в молодёжном самоуправлении, и я рано стала менеджерить крупные процессы — отсюда навык быстро разбираться в непонятных вещах и работать с людьми разного уровня. Также на удивление пригодилось образование: я окончила магистратуру по инновационному маркетингу в ИТМО, и в целом эта база сейчас очень помогает.
Ещё был клёвый курс по управлению креативными командами Жени Дацко, основательницы агентства Artery. Я вообще люблю учиться на курсах, которые на первый взгляд не имеют ничего общего с моей работой, но это как раз даёт много инсайтов (и как бонус я теперь совсем не боюсь душнить про метрики в творческих процессах 😅).
— Как ты подходишь к формированию стратегии?
— В первую очередь я анализирую потребности бизнеса и наш прошлый период: что удалось, а что не очень, какие есть потребности у CTO и HR-направления. Прогнозирую, где мы в авангарде, а где стоит поднажать.
Обязательно учитываю направления, интерес к которым бизнес не сформировал, но мы внутри чувствуем, что через год-другой интерес обязательно проснётся. Мы формируем стратегию по направлениям разработки, этим занимается моя команда. Я формулирую общие фокусы, скорее верхнеуровневые, на основе наших внутренних и публичных исследований рынка.
Конечно, обязательно смотрю на рынок и конкурентов, анализирую тренды. Не только в нашей индустрии, но и в целом. Узнаю, что происходит в смежных областях. Дальше мы собираем всё вместе, ставим цели, оцениваем потенциальную эффективность и постоянно дорабатываем планы.
— В первую очередь я анализирую потребности бизнеса и наш прошлый период: что удалось, а что не очень, какие есть потребности у CTO и HR-направления. Прогнозирую, где мы в авангарде, а где стоит поднажать.
Обязательно учитываю направления, интерес к которым бизнес не сформировал, но мы внутри чувствуем, что через год-другой интерес обязательно проснётся.
Обязательно учитываю направления, интерес к которым бизнес не сформировал, но мы внутри чувствуем, что через год-другой интерес обязательно проснётся.
— Как выстраиваешь коммуникации со стейкхолдерами?
— Из-за специфики работы в корпоративном центре у меня нет «своего СТО», поэтому я общаюсь со многими руководителями. Чаще всего это глобальные реперные точки (стратегии и тому подобное), язык метрик и эффективности, вопросы «Сколько мы после этого наймём?» и мои ответы, что DevRel — это не найм :)
В целом все понимают необходимость деврела, поэтому отношения выстраивать не сложно, но нас очень много, и это провоцирует проблемы роста — приходится строить процессы и показывать прозрачность для бизнеса.
— Из-за специфики работы в корпоративном центре у меня нет «своего СТО», поэтому я общаюсь со многими руководителями. Чаще всего это глобальные реперные точки (стратегии и тому подобное), язык метрик и эффективности, вопросы «Сколько мы после этого наймём?» и мои ответы, что DevRel — это не найм :)
В целом все понимают необходимость деврела, поэтому отношения выстраивать не сложно, но нас очень много, и это провоцирует проблемы роста — приходится строить процессы и показывать прозрачность для бизнеса.
— Как подходишь к работе с командой?
— Моя команда делится по технологическим стекам, каждый деврел — лид своего направления, со своим программным комитетом, внутренним и внешним комьюнити. Реже, но всё же бывает, когда человек ведёт несколько стримов, но логика та же.
Также у нас есть крупные внутренние проекты, которые перераспределяются внутри команды исходя из загрузки, и стрим по улучшению процессов, который мы делим между всеми.
Как руководитель, я в первую очередь жду самостоятельности и взрослой позиции. Я базово исхожу из мысли, что все профессионалы и умеют делать свою работу. Если есть сложности — у нас абсолютно нормально попросить совета или помощи, и я это очень поощряю. Также стараюсь подкидывать сотрудникам проекты «на вырост», это может быть и небольшой митап, но со сложными стейкхолдерами, и огромная конференция — у всех свои зоны роста :)
В команде мы ценим открытость информации и обмен знаниями. У нас есть регулярки со статусами и обсуждением общих вопросов, плюс обязательно ведём всю документацию по проектам в общем пространстве и еженедельно прописываем статусы в тикетах (это нужно для прозрачности со смежниками). Также по каждому проекту собираем рекап с обратной связью от участников и команды.
В плане фидбэка и оценки работы мы живём, как все яндексоиды, полугодовыми циклами перформанс-ревью. В начале периода обговариваем индивидуальные цели и зоны роста для каждого, обозначаем критерии успеха и KPI для ключевых проектов — на ревью из этого складывается оценка.
Кстати, в команде Лизы открыты вакансии.
— Провокация: приходится ли тебе сталкиваться с поколенческими особенностями в управлении?
— Вообще нет :) Мы шутим, что у нас внутри команды есть зумеры, но это вообще никак не сказывается на управлении. Я стараюсь придерживаться индивидуального подхода к людям и даже в жару сезона пытаюсь внимательно отслеживать состояние каждого (вне зависимости от возраста).
— Поговорим про аналитику: какие инструменты используете, на что фокус, как подходите к анализу собираемой статистики?
— Мы собираем всё, что можем собрать! И качественные, и количественные метрики — подробнее про наш подход к анализу эффективности деврела расскажу на DevRel Conf в декабре! Поэтому пока без спойлеров.
— Какой совет ты бы хотела дать DevRel-специалистам, кто хочет расти в руководителя?
— Не расти в руководителей! На самом деле совет простой — определиться, что вам нравится в вашей работе больше всего и трезво ответить себе, чего вы хотите: работать с инженерами или со стейкхолдерами и помнить, что руководящая позиция — это большое количество коммуникаций с бизнесом, оценка эффективности, защита бюджетов и прочие далеко не самые приятные штуки.
— Моя команда делится по технологическим стекам, каждый деврел — лид своего направления, со своим программным комитетом, внутренним и внешним комьюнити. Реже, но всё же бывает, когда человек ведёт несколько стримов, но логика та же.
Также у нас есть крупные внутренние проекты, которые перераспределяются внутри команды исходя из загрузки, и стрим по улучшению процессов, который мы делим между всеми.
Как руководитель, я в первую очередь жду самостоятельности и взрослой позиции. Я базово исхожу из мысли, что все профессионалы и умеют делать свою работу. Если есть сложности — у нас абсолютно нормально попросить совета или помощи, и я это очень поощряю. Также стараюсь подкидывать сотрудникам проекты «на вырост», это может быть и небольшой митап, но со сложными стейкхолдерами, и огромная конференция — у всех свои зоны роста :)
В команде мы ценим открытость информации и обмен знаниями. У нас есть регулярки со статусами и обсуждением общих вопросов, плюс обязательно ведём всю документацию по проектам в общем пространстве и еженедельно прописываем статусы в тикетах (это нужно для прозрачности со смежниками). Также по каждому проекту собираем рекап с обратной связью от участников и команды.
В плане фидбэка и оценки работы мы живём, как все яндексоиды, полугодовыми циклами перформанс-ревью. В начале периода обговариваем индивидуальные цели и зоны роста для каждого, обозначаем критерии успеха и KPI для ключевых проектов — на ревью из этого складывается оценка.
Кстати, в команде Лизы открыты вакансии.
— Провокация: приходится ли тебе сталкиваться с поколенческими особенностями в управлении?
— Вообще нет :) Мы шутим, что у нас внутри команды есть зумеры, но это вообще никак не сказывается на управлении. Я стараюсь придерживаться индивидуального подхода к людям и даже в жару сезона пытаюсь внимательно отслеживать состояние каждого (вне зависимости от возраста).
— Поговорим про аналитику: какие инструменты используете, на что фокус, как подходите к анализу собираемой статистики?
— Мы собираем всё, что можем собрать! И качественные, и количественные метрики — подробнее про наш подход к анализу эффективности деврела расскажу на DevRel Conf в декабре! Поэтому пока без спойлеров.
— Какой совет ты бы хотела дать DevRel-специалистам, кто хочет расти в руководителя?
— Не расти в руководителей! На самом деле совет простой — определиться, что вам нравится в вашей работе больше всего и трезво ответить себе, чего вы хотите: работать с инженерами или со стейкхолдерами и помнить, что руководящая позиция — это большое количество коммуникаций с бизнесом, оценка эффективности, защита бюджетов и прочие далеко не самые приятные штуки.
Елизавета в Телеграм
