— Что для тебя DevRel?

— Это искусство помогать инженерам и бизнесу через коммуникации. Искусство в том, чтобы уметь слышать их одновременно, подбирать оптимальный инструмент коммуникации (вообще любой! — от масштабной конференции до простой рассылки или разработчика на стенде) и приносить этим обоюдную пользу.


— Зачем DevRel в Купере?

— Глобально, целей две:

• первая — достаточно стандартная на РФ-ландшафте — это привлечение в свою команду сильных и близких нам по духу технических специалистов через трансляцию экспертизы наших коллег вовне;
• вторая — это развитие инженерной культуры и эффективное кросс-командное взаимодействие внутри. Когда полторы тысячи человек работает в режиме remote-first, важно, чтобы все были в общем контексте, знали новости и прогресс смежных команд, имели возможность обменяться опытом. DevRel-команда создает для этого инфраструктуру — через технические дайджесты, all-hands от СТО и CPO на всю ИТ-команду, tech talks (внутренние доклады от инженеров для обмена опытом), сообщества по разным стримам.

— Как ты подходишь к формированию стратегии?

— Начинаю с классического Discovery :)
Исследую все, что можно:

• запросы бизнеса и стейкхолдеров, их стратегии в том горизонте, который существует. Важно: даже если DevRel исторически находится вне технической команды (HR / PR / маркетинг / нужное подчеркнуть), обязательно делайте дипдайв в R&D-стратегию компании;
• текущие показатели бренда: рейтинги, исследования, метрики. Что-то мы замеряем самостоятельно (то же ежегодное исследование Хабра и Экопси), что-то — заказываем совместно с пиаром (например, регулярные Brand Health Trackings в разрезе разных аудиторий, включая tech);
• результаты кастдевов — мы ежегодно проводим глубинные исследования по ключевым стримам, стараясь взять в респонденты как новичков, так и давно работающих ребят в компании;
• командное ретро года, где подводили итоги, что сработало классно, а что — не очень.

При разработке стратегии я уделяю внимание ключевым фокусам и инициативам, а команда уже планирует стратегию направлений и раскладывает это на результаты по метрикам.

Дальше этап синхронизации: со стейкхолдерами и смежными отделами. Потом стратегию перекладываем на квартальные цели и конкретный план проектов. Жить в квартальных OKR, кстати, крайне удобно: регулярно отмечаем прогресс и при необходимости калибруемся.

— Что спрашиваешь на кастдевах?

— У опроса несколько сценариев, в зависимости от респондента (как давно в компании, как он к нам попал и так далее). Но вопросы можно разбить на три этапа:

1. До прихода в компанию. Где работал до этого, какой бэкграунд, слышал ли о бренде, как себе представлял работу у нас, хотел или не хотел попасть (и почему), а если не хотел — в какой момент стал готов пообщаться. На что обращает внимание при смене работы, как развивается, какие каналы информации изучает, бывает ли на конференциях и каких.
2. Старт работы у нас. Что приятно впечатлило (люблю этот вопрос, потому что у инженеров это почти никогда про плюшки и бенефиты, а про конкретную экспертизу коллег или технологии), а что наоборот — разочаровало (это можем подсветить смежным отделам и повлиять на улучшения). Можно уточнить, хватает ли ему коммуникации, посещает ли он внутренние встречи, готов ли в будущем делиться опытом и, если нет, то почему. Здесь можно зоны роста забрать в работу, а бонусом — найти готового докладчика :)
3. Работа у нас (для тех, кто больше года в компании). Что драйвит в работе, как профессионально вырос и с какими вызовами столкнулся. Опять же, как максимум, эти ответы помогут найти новых спикеров, которым уже есть что рассказать, а как минимум — подсветят сильные стороны вашего техбренда и темы для обмена опытом в профессиональных сообществах.

— А можем еще подробнее про кастдевы? Сколько респондентов считаете достаточным? Сколько по времени занимает такой опрос? Как технически и фактически это происходит?

— Мы проводим кастдевы в формате видеоинтервью, задаем открытые вопросы, параллельно фиксируем себе ответы-тезисы. Я не верю в формат автоматических опросов и письменных анкет, потому что ключевое в глубинном интервью — это вовремя докрутить ответ респондента и спросить еще одно ключевое “а почему?”.
Да, это требует времени, один звонок порядка 40 минут. Минимум, который мы берем это 4–8 респондентов по каждому стриму, в сумме набегает с несколько десятков ответов, которые еще и обогащаются новыми респондентами каждый год. Традиционно мы проводим их летом, когда и у нас, и у инженеров нет высокого сезона, и оформляем ответы в течение месяца. Однако, и чаще, если есть необходимость, например, перед стартом нового проекта, чтобы собрать инсайты. Кастдевы помогают найти и сформулировать ключевые сообщения для каждой из наших аудиторий, которые мы потом стараемся зашивать в коммуникации. Так, например, в свое время мы узнали, что единицы компаний в РФ предлагают рубистам (Ruby-разработчикам) именно продуктовую разработку in-house, и стали чаще это транслировать.

— Как выстраиваешь коммуникации со стейкхолдерами?

— Как и все, через управление ожиданиями в начале года, при согласовании стратегии и прозрачность статусов в процессе.
В прошлом году, кстати, очень помогло с легкой руки СТО интегрироваться в стратсессию наших технических руководителей, где я провела воркшоп по техбренду. В рамках него руководители разработки разбились на группы, сами оценивали наш бренд as is, искали как зоны роста, так и сильные стороны, и предлагали, как это исправить.
Это оказалось прекрасным упражнением. Во-первых, когда технические лидеры по очереди питчат тебе DevRel-стратегию, это само по себе приятно :)
Во-вторых, мы совместно определили вижн на следующий год, и это здорово отразилось на вовлеченности всей технической команды в DevRel. В этом году к нам стало приходить больше тимлидов с инициативами по развитию бренда.

— Как подходишь к работе с командой?

— У меня в команде 6 человек, где напополам команда делится на внешний и внутренний DevRel.
Под внешним DevRel я подразумеваю подготовку докладчиков, организацию наших собственных митапов и стендов на конференциях — это делают 2 члена команды по своим стримам (IT / Product & Data), включая event-менеджмент.
Еще один сотрудник специализируется на digital-проектах (соцсети, Хабр, подкаст). Часть задач на аутсорсе — например, редактура статей, монтаж подкаста и, частично, дизайн), поэтому сотрудник выступает как контент-продюсер, ответственный за общие смыслы, визуал и менеджмент процесса.
Другая часть команды плотно вовлечена в развитие внутреннего бренда:
есть DevRel-менеджер, который отвечает за внутренние сообщества (организацию и фасилитацию встреч) и рассылки — преимущественно технические дайджесты.
Отдельный сотрудник отвечает за демо и all-hands на всю команду ИТ и продукта, а также внутренние спецпроекты, например, хакатоны или премию с номинациями за tech-заслуги для сотрудников.
И есть DevRel-менеджер, который вырос из проджекта: он отвечает за документооборот, внутренний магазин мерча и его производство, взаимодействие с контрагентами, но уже давно не только это: тащит на себе и tech talks, и CTF, и что только не :)

Исторически мы много сил вкладывали внутри компании, потому что свято верим в корреляцию между сильным внутренним брендом и внешним, поэтому и команду построили таким образом.
В этом году мы немного перетасовали внутренние и внешние задачи между членами команды, чтобы у них была возможность получить опыт 360 и переопылиться.

— Чего ты как руководитель ждешь от членов команды?

— Я люблю слово “самоходность” и, кажется, каждый раз упоминаю его в вакансиях :) Это про самостоятельность и инициативу. Когда человек уже подумал и пришел ко мне за советом, собрав информацию и идеи по решению задач и надо вместе выбрать оптимальное решение.
И жду ответственности за свой результат.

— Поговорим про аналитику: какие инструменты используете, на что фокус, как подходите к анализу собираемой статистики?

— Здесь вопрос тянет на отдельный доклад!
Если верхнеуровнево, то есть метрики долгосрочные (годовые и полугодовые), про которые говорила в пункте про стратегию: это рейтинги ИТ-брендов работодателей и показатели в них, а также собственные регулярные BHT (Brand Health Tracking) и SBS (Semantic Brand Score).
Смотрим на множество данных: какой имидж у нашего бренда и какие атрибуты нам присваивают респонденты (и насколько это совпадает с тем, что мы хотим), как это меняется в зависимости от уровня инженеров. Смотрим на данные по своей команде в опросе ЭКОПСИ — как наша команда оценивает компанию, что считает самым ценным, растут ли критерии, осведомленность, которые хотим качать изнутри.
Еще есть опрос новичков, который вшит в онбординг и который проходит более 90% IT-специалистов, которые приходят в компанию. Через него мы отмечаем, какие devrel-активности новички встречали до того, как устроиться в Купер, что из этого им запомнилось (открытый вопрос без подсказки, где приятно видеть упоминание всего, что мы делаем, и по самым частым ответам делать выводы), повлияло ли это на их решение пойти к нам работать.

Дальше идет аналитика по проектам, которую мы собираем ежемесячно/попроектно — от классических SMM-метрик в соцсетях техбренда до оценки докладов наших спикеров.
Стремимся к тому, чтобы измерять не только цифры, но и качество. Например, у подкаста — не только количество и динамику подписчиков и прослушиваний, но и процент дослушиваемости до конца эпизода.

— Какой совет ты бы хотела дать деврелам, кто хотел бы расти в руководителя?

1. Прокачивайте насмотренность. Следите за трендами: и здесь не про деврел, а вообще про тренды в мире, образовании, технологиях. Поглядывайте на коллег: не с целью сделать такую же конференцию, а зачастую наоборот, чтобы понимать, как отстраиваться и не плодить сущности. Вдохновляйтесь смежными областями — рекламой, маркетингом, журналистикой и, даже, искусством.
2. Ищите возможности управления людьми, если хотите рост в руководителя. Эти возможности уже вокруг вас: возьмите управление командой подрядчиков; залидируйте сложный проект, где нужно декомпозировать задачи между коллегами. Ррраз — и вы уже обнаружите себя тимлидом :)
3. Пробуйте MVP-решения. Сколько классных идей было погребено под “у нас нетбюджета”! А сколько из них можно было бы воплотить в жизнь в более простом исполнении. В конечном счете, растут в руководителей люди, которые умеют решать проблемы бизнеса даже в условиях ограничений.

Дарья в Telegram